La mentorización de sucesores

Un plan de sucesión con sus correspondientes itinerarios de carrera profesional para los sucesores solo es eficaz si, por una parte se controla su ejecución y resultados y por otra, si tanto predecesor como sucesor, son mentorizados durante dichos proceso. Los itinerarios de carrera profesional de los sucesores profesionalizan a los sucesores en metodologías y técnicas empresariales, en cambio los procesos de mentorización ayudan a madurar los caracteres y personalidades de sucesores y predecesores en sus respectivos procesos evolutivos opuestos en el devenir de los desafíos de la empresa familiar.

Dicho de otra forma, los itinerarios de carrera de los sucesores tienen como objetivo hacer del sucesor un gran profesional en lo que a técnicas, metodologías y experiencias laborales se refiere, en tanto que la mentorización de sucesores tiene como objetivo hacer líderes familiares. Lo primero implica profesionalización, lo segundo maduración. Es decir, más que conocer, conocer-se, más que dirigir, enseñar a los demás a dirigir-se, ser no solamente hábil sino sobre todo sensible con la comunicación para posibilitar un sueño compartido de empresa familiar, generar seguridad en sí mismo y en los demás; etc.

Los gobernantes romanos tenían por costumbre tener maestros que les enseñaron las técnicas del buen gobierno (oratoria, historia, filosofía, derecho, economía, etc.), pero se dejaban acompañar en todo momento por mentores privados que les enseñaban a reflexionar sobre si mismos y ante las inevitables situaciones dilemáticas a las que tenían que enfrentarse en sus decisiones políticas. Dichos mentores no eran solamente gente de confianza, sobre todo eran gente que generaban confianza porque habían vivido sobre lo que aconsejaban. Desgraciadamente, cuando hablamos de mentorización de sucesores (y predecesores), esto último se olvida, pensando que teniendo diseñado un buen itinerario de carrera profesional ello es suficiente.

La mentorización de sucesores no son solamente técnicas de coaching (tan en boga hoy y a veces tan superficiales), no son solamente técnicas psicológicas (con pretensiones terapéuticas, rara vez necesarias en los altos directivos), tampoco son técnicas de gobernanza (el mentor no es el asesor del gobernador), etc. No, la función de la mentorización es poner al sucesor (y predecesor) ante el espejo para que hablen consigo mismos y entre ellos ante sus contradicciones, aciertos, equívocos y dilemas que su propia acción de gobierno les genera, procurando que todo ello les mejore como líderes.

El mentor es por tanto la persona que habla desde la experiencia de los hechos que por su similitud están viviendo los protagonistas de la sucesión (a veces predecesor y sucesor conjuntamente, a veces solo predecesores o sucesores). No es por tanto el mentor el caracterizado por sus muchos conocimientos, sino por la maduración que recopiló de sus experiencias, no es por tanto, la confianza que genera la basada en la adulación, sino en la fortaleza de sus principios.

No, los mentores, no son dóciles acompañantes (más bien todo lo contrario), lo son porque ayudan a madurar a sus mentorizados desde la más respetuosa pero abierta sinceridad sobre los aciertos y equívocos que puedan tener sus pupilos sin crear dependencia alguna con ellos. No todo el mundo sirve para ser mentor, es una labor que tiene que ver más que con el saber con la sabiduría, de éxitos y fracasos, que le han permitido madurar. Y no hay que olvidar por tanto, que el mentor no es fácilmente elegible, sobre todo porque los mentores son los que eligen a los mentorizados.

Predecesores y sucesores, si lo encuentran, no duden en hacerse querer por él.

Fernando Nogales

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