En las empresas familiares hay una gran resistencia a contratar para puestos de Alta Dirección a personal no familiar. Sin embargo, las empresas con una tendencia a un crecimiento más sostenido en el tiempo, suelen ser las que antes comenzaron a incorporar pronto a directivos no familiares. Es más, en esas empresas he visto con frecuencia que a partir de la segunda generación tanto el Gerente General como el resto del Equipo de Gerencia, ninguno de ellos son familiares. Bien es cierto que, en las pymes familiares, aunque a veces se tenga esa mentalidad, no siempre es posible, pero cuando los fundadores lo tienen claro, procuran por todos los medios que así sea. Y no es una cuestión de capricho pues la mayoría de los fundadores es lo que han hecho a lo largo de su vida empresarial.
Así, por ejemplo, he visto cómo muchos de los fundadores si bien en los primeros años de la fundación de su empresa ellos lo hacían todo, en la medida que fueron creciendo sus empresas fueron seleccionando personas para posteriormente entre ellas elegir a sus directivos, acabando al final de su generación con un Equipo de Gerencia en el cual no había ningún miembro familiar ¿Y por qué lo hicieron de esa forma? Porque ellos siempre tenían claro que la familia tenía que centrarse en el negocio más que en la empresa.
La mayor parte de los fundadores que he conocido, la mayor parte de su tiempo lo han pasado no dentro de la empresa sino fuera de ella. Ellos estaban en la calle, haciendo contactos, en las ferias viendo lo que hacía la competencia, con los potenciales clientes procurando cerrar acuerdos, con los proveedores negociando buenos precios y condiciones de pago, etc. En la empresa tenía buenos profesionales y directivos de confianza. Más tarde, cuando llegaban los hijos a la empresa, pasaban por las distintas áreas funcionales como adjuntos a gerencia para que conociesen bien la empresa, pero no como directivos. Los hijos más implicados en la empresa, tenían que conocer la empresa, pero lo más importante es que dominasen el negocio (conocimiento de sector, los principales competidores, la innovación tecnológica, las oportunidades de inversión, etc.). ¡Como ellos habían hecho a lo largo de su vida!
Eso sí, la selección de directivos no familiares, todos debían de tener unas características comunes tales como: ser especialistas en la función directiva para lo que habían sido seleccionados (finanzas, RR.HH, Comercial, Producción, etc.), pero además debían encajar muy bien con la cultura de la familia y ser buenos transmisores de ella, tanto para los trabajadores como para los hijos, ser buenos organizadores y directores de equipos, y con una fuerte sensibilidad para “tener un ojo dentro y otro fuera de la empresa”, entre otras de las competencias similares.
Del mismo modo, procuraban que, en sus Consejos de Administración, no estuviera solo conformados por familiares, siempre debía de haber algún consejero independiente que viese desde el mercado y les complementara en algún tipo de análisis para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa (por ejemplo, si querían abrir mercado en otro país, dicho consejero debería aportarles ese conocimiento).
En otras palabras, cuando los fundadores a lo largo de su generación se han dedicado fundamentalmente a crear buenos equipos directivos no familiares y a centrarse en el negocio, no tiene ningún sentido que los hijos releven a esos directivos no familiares y sí, mucho sentido a dominar los mercados, pues es en ellos, donde hacen negocio y aprenden a ser empresarios.
Fernando Nogales